ESTRATEGIAS PARA PROSPECTAR 1

Publicado: 14 agosto 2016 en Uncategorized

La  prospección  es  la clave  del  éxito. El  éxito de  hoy es el resultado de  la  prospección  que  realizaste desde  hace  seis  meses. Asegúrate de que  cada día  estás  abriendo nuevas  puertas,  bien sea llamando a  personas que aún  no conoces, anunciándote, dando continuación  a acciones anteriores, construyendo redes,  hablando, escribiendo.

Existen dos  razones  para   buscar  nuevos clientes  potenciales:

  • Porque  incrementan  las  ventas
  • Porque  reemplazan  a aquellos clientes que,  por  una  u  otra  razón, se  van  perdiendo con el tiempo.

Un cliente  nuevo es  una  persona que tiene  la  autoridad,  la capacidad  y el deseo de  comprar  tu  producto o servicio.

Los clientes  potenciales  se encuentran en diferentes  lugares, dependiendo del sector   y tipo de  negocio,  por ejemplo:

  • Los agentes  inmobiliarios   podrían  hallar clientes potenciales en los  hoteles de su  localidad.
  • Los  vendedores de  productos  industriales  podrían buscar en  los directorios  industriales  o en  las  ferias comerciales.
  • Los que  venden formación,  podrían  hallar clientes  potenciales en  las  reuniones de  las asociaciones de  formadores  (educadores)

Los  métodos  más comunes   de conseguir clientes  potenciales son:

  • Sondeos puerta  por  puerta  (cambaceo)
  • A  través de  referencias  (personas a  las que se  llega a  través de  otras)
  • Exposiciones  públicas
  • Socios  estratégicos
  • Correo directo
  • Telemarketing
  • Observación
  • Construcción de redes

Hoy en día  tenemos  tanto  acceso a  las redes sociales, a  toda  publicación  por  medio de  internet  que  nuestros  métodos para conseguir  prospectos se vuelve  casi interminable,  sólo es cuestión de saber en donde están, en donde se  mueven  nuestros posibles clientes  y  para todo  ello,  buscar  la estrategia  ideal para  llegar a ellos de  la  mejor  manera,  que  no se sientan intimidades, que  no les  resulte  molesto que  les  localices, etc.

Para captar clientes  potenciales  de  manera que resulte  mas eficiente,  es  importante:

  • No confiar en un solo  método
  • Cambiar enfoque  si con el  método que se  ha  elegido,  no se  obtienen  los resultados deseados.

A  la  hora de  captar clientes  potenciales,  los  vendedores  más efectivos siempre establecen  una  prioridad a sus  oportunidades. Se dirigen en  primer  lugar , a  los prospectos  más  importantes   y se  mantienen en contacto con ellos de  manera  regular  hasta que toman la decisión de comprometerse.

PRIMERO, CONOCER  BIEN  LO QUE  VENDO.

Para  que  la  prospección sea  en realidad  exitosa,  lo  primordial es conocer  muy  bien  todo sobre  mi Producto o Servicio, sin ello;  no  podemos  hacer  mucho.

Es  importante conocer  tanto los  beneficios de  mi  producto,  así como    facilidades de  pago,  planes de renovación,  todos  lo  beneficios  y  los  que  no  lo son  tanto.

El  tener  una clara  idea de  nuestro  target  (mercado)  nos dará  mejor  la  posibilidad de contar con  los  clientes  potenciales que  necesitamos.

Si  mi  producto es de  un costo elevado,  sin  facilidades de  pago,  con formas de  pago sólo de contado,  etc,  no es  muy  interesante  entonces  tener  una  prospección  con  personas que su capacidad adquisitiva  pueda  ser  de  mediana a  baja, debido a que aunque  les  guste  mi  producto,  y toda  la  vida  hubieran querido tener algo así, si  no  lo  pueden  pagar,  entonces deja de ser  mi  mercado  específico, me  explico?

A la  inversa  también,  si  mi  producto es  manejado con  precios  mas  populares, que  puede ser adquirido  en plazos  pequeños,  y que el grueso de  la  población  los  puede adquirir, entonces  tampoco es  interesante  tener de  prospectos a  personas de  un  nivel alto, en donde  no  lo comprarían,  aunque  si  lo  puedan  pagar.

Ojo,  el que  una  persona  lo  pueda  pagar,  no quiere decir que ése sea  mi  mercado objetivo,  no sólo depende de quien lo  pueda  pagar  y quién  no. Depende  también de que  mi  mercado  esté a  gusto con  lo que  me  vaya a comprar,  o  no.

Te  platico,  durante  muchos años  yo vendí   libros;  específicamente enciplopedias.

Y  podrás  pensar:  un  libro es  útil  para todo  el  mundo  y  yo  te  responderé que si,  pero depende de que tipo de  libros.

México no es  un País en donde  precisamente  la  gente se  ocupe  mucho de comprar  libros,  mucho  menos  enciclopedias,  por  lo que  ya desde ahí, era  una  labor  muy  fuerte de convencimiento.

Aunque   todo eran  libros,  no  me compraban  las  mismas colecciones  la  gente de  bajos recursos  a  lo que  me compraba  la  gente  de  mas altos recursos.

Algunos compraban  las  colecciones  más sencillas, de  menor  lujo,  algunos  otros compraban  las  colecciones de  Arte, de Lujo, con  filos en  oro, estampadas, etc. Unas  personas  solo  podían comprar con  las  máximas facilidades,  algunos  otros,  con  pagos de   contado, descuentos especiales,  trato  diferente, etc.

Con  éste ejemplo,  te  muestro como es  muy  importante conocer  tanto tus  productos, como  posibilidades de  pago, a quienes  van dirigidos  unos  y  otros  productos, conocer  perfectamente  bien  nuestros  mercados, sus  posibilidades económicas, sus emociones, sensaciones, etc.

Sea como sea  de diverso tu mercado,  todos  tienen  la  misma relevancia al ser tus clientes, así  unos  paguen  más que  otros,  unos con  más facilidad que  otros, etc. Todos  tus  prospectos  merecen  la  pena ser  perfectamente  bien  atendidos.

No hay enemigo pequeño – No hay cliente  pequeño.

Todos son  buenos,  todos son  importantes.

 

¿QUÉ ES EL CRM?

Publicado: 9 agosto 2016 en Uncategorized

 

CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la «Gestión sobre la Relación con los Consumidores». Pero para su mejor comprensión básicamente se refiere a «una estrategia de negocios centrada en el cliente».

En un «CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identificar y administrar las relaciones con aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes». En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes.

El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10 componentes:

 

  • Funcionalidad de las ventas y su administración
  • El telemarketing
  • El manejo del tiempo
  • El servicio y soporte al cliente
  • El marketing
  • El manejo de la información para ejecutivos
  • La integración del ERP( Enterprise Resource Planning )
  • La excelente sincronización de los datos
  • El e-Commerce
  • El servicio en el campo de ventas.

Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prácticamente su significado, ya que CRM se dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, específicamente de aquellas cuentas más valiosas.

«Obtendrás más de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos»; así lo conceptualiza Janice Anderson, vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent Technologies

Los beneficios del CRM no sólo se concretan en la retención y la lealtad de los clientes, sino también en tener un marketing más efectivo, crear inteligentes oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas.

En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos últimos pasan a conformar uno de los activos más valiosos de la empresa.

Pero, ¿a través de qué canales?, ¿Cuáles son los más viables para comunicarnos con nuestros clientes?

El correo directo es prácticamente el medio tradicional más usado para establecer la comunicación entre la empresa y sus clientes. Los Call Center (o centros de llamados) son también uno de los medios que han crecido en los últimos 10 años y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfacción de cada uno de sus clientes.

Otros medios para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet, los que serán analizados posteriormente en el capítulo cuatro.

En el proceso de implementación de un sistema CRM no debe estar involucrado solo la parte tecnológica, sino que toda la empresa debe de vivir la aventura de la adopción del CRM. ¿Cómo hacerlo? Barton Goldenberg con sus 14 daños de experiencia en esta área lo resume en 10 factores de éxito:

 

  • Determinar las funciones que se desean automatizar
  • Automatizar sólo lo que necesita ser automatizado
  • Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compañía
  • Emplear inteligentemente la tecnología
  • Involucrar a los usuarios en la construcción del sistema
  • Realiza un prototipo del sistema
  • Capacita a los usuarios
  • Motiva al personal que lo utilizará
  • Administra el sistema desde dentro
  • Mantén un comité administrativo del sistema para dudas o sugerencias

Con la implementación del sistema CRM, la compañía deberá de ser capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener información sin llegar al grado de acosar al cliente.

La velocidad de respuesta debe de ser alta, ya que el usuario no va a esperar eternamente, además de ofrecer varias opciones para que éste pueda establecer contacto con la empresa. Un «one stop call» y servicio de 24 horas sería lo ideal para el usuario

Finalmente el verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas, incrementar ganancias, incrementar márgenes, incrementar la satisfacción del cliente y reducir los costos de ventas y de marketing.

¿Cuál es el futuro de esta popular tendencia del mercado?

Si por CRM se entiende el sector de las compañías de software que promete implementar soluciones que resolverán infinidad de problemas, aumentarán las ganancias y reducirán costos de forma casi mágica, aL CRM le aguarda una vida corta. Por el contrario, si CRM es considerado desde un punto de vista más amplio, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares-, entonces la aplicación se volverá cada vez más valiosa, sobreviviendo a largo plazo.

Si bien el concepto que dio vida al CRM es tan antiguo como los negocios mismos, en los últimos cincuenta años, a medida que las compañías comenzaron a convertirse en corporaciones globales y a prestar servicios a millones de clientes, su importancia fue relegada a segundo plano, lo que trajo a colación que el servicio al cliente se volviese impersonal, anónimo y que su calidad fuese estandarizada.

De la capacidad de cada compañía para volver a poner en práctica los fundamentos sobre los que CRM está basado -tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares-, depende no sólo el futuro de esta herramienta, sino también el de la compañía misma que necesitará cada vez más brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado

¿Cómo aprovechar las ventajas de la comunicación electrónica?

La Web, email y otros canales electrónicos (como Call Centers) pusieron información, antes difícil de obtener, al alcance de la mano del cliente, lo que hizo que éste esté mejor informado y, en consecuencia, se haya tornado más crítico y poderoso.

Las mencionadas vías de comunicación también hicieron que les resultase más sencillo ponerse en contacto con las compañías, las cuales necesitan ahora responder eficientemente a esta demanda de atención.

Para responder a las necesidades de sus clientes de forma eficaz, las compañías utilizarán CRM para reunir y analizar información sobre ellos, y posteriormente distinguir sus preferencias.

Luego, emplearán el producto resultante para el beneficio de ambas partes, lo que las conducirá a establecer relaciones únicas con ellos. Este proceso no sólo requiere la implementación de la nueva tecnología, sino, fundamentalmente, un cambio en la forma de relacionarse con el cliente: es necesario hablar menos y escuchar más, y modificar procesos, por ejemplo, testeando las ofertas de marketing y definiéndolas de acuerdo a las necesidades del cliente.

CRM brinda a la compañía la valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por ende, aprender a servirlo. No debe ser desaprovechada.V

Ventajas de un CRM:

  • la unificación y actualización constante de los datos de interés de nuestros clientes en una única herramienta
  • la gestión de clientes potenciales, creando estrategias de segmentación de mercado
  • la venta cruzada, al conocer mucho mejor el comportamiento del cliente o consumidor
  • la gestión del cash flow, permitiendo una gestión optimizada de los procesos de venta
  • la gestión del rendimiento de equipos
  • la planificación futura optimizada

COMPARTIR LA FAMA

 “Cuando trabajamos en equipo, se crea una combinación ganadora».

  • Las asociaciones amplían las oportunidades. En este caso Walt Disney se asoció con ROY su hermano, quien invirtió 200 dólares, es decir, todos sus ahorros, en la empresa y fue Roy el que se ocupó de las finanzas.
  • Para que una ALIANZA funcione para las dos partes, ambos socios deben esforzarse por crear y mantener una relación satisfactoria.
  • Una asociación no es sino una inversión de futuro y, al igual que cualquier otra inversión, debe, debe analizarse cuidadosamente y gestionarse hábilmente con el fin de lograr que produzca unos resultados óptimos.
  • En las alianzas, los socios deben compartir los mismos valores.
  • “Una nueva experiencia artística de enorme belleza”
  • De las empresas que fracasan se pueden extraer valiosas lecciones, y esos conocimientos, tan arduamente obtenidos, podrían utilizarse en otras circunstancias.
  • Las asociaciones son una parte esencial de una estrategia comercial, sirviendo a menudo como salvavidas en casos de dificultades financieras.
  • Las alianzas deben funcionar para ambas partes si se pretende que sean duraderas.
  • Una asociación está condenada al fracaso si no se le presta toda la atención necesaria. Michael Eisner.
  • Desarrollar relaciones de proveedor exclusivo, es posible crear estrategias para un rendimiento de beneficio mutuo teniendo en cuenta las necesidades de ambas partes.
  • Respetar a los proveedores y mantener sólidas alianzas con éstos.
  • Comprender la cultura y los valores de mi socio.
  • OBJETIVO: “PROMOVER Y FACILITAR EL USO DE LA MEJORA CONTINUADA………Y ASÍ LOGRAR UN CRECIMIENTO ECONÓMICO Y UNA MEJORA EN LA CALIDAD DE VIDA”
  • Reunirse con el equipo de trabajo para evaluar los avances hacia la consecución de los objetivos y para facilitar la comunicación.
  • Para atrapar un sueño hay que ir más allá de lo seguro.
  • Los miembros del equipo deben disfrutar trabajando juntos.

Algunas otras preguntas:

  • ¿Confía en las opiniones de sus empleados y les trata como socios?
  • ¿Cuenta su organización con alianzas reales con sus proveedores?
  • ¿Celebra reuniones periódicas con sus proveedores para tratar temas de planificación estratégica?
  • ¿Considera que las mejores ideas provienen a menudo de personas ajenas a su organización?

 

RIESGOS:

  • No solamente son financieros.
  • Cambios en el comportamiento personal.
  • Un cambio en el estilo de gestión de un líder.
  • La disposición del líder de confiar en mayor medida en sus compañeros o en empleados de inferior categoría.
  • .Pero…deben asumirse ciertos riesgos si se desea qe una empresa alcance su máximo nivel de rendimiento.

 

 ¿Estamos dando a nuestros empleados la formación adecuada?

Esto implica dotar a los empleados de las técnicas que precisen para lograr los resultados deseados dirigidos al consumidor y a continuación realizar un seguimiento con una situación real que ofrezca una oportunidad de poner en práctica las ideas y de aprender de la experiencia lo que funciona y lo que no, bajo la vigilancia atenta de un veterano.

  • Evaluar logros y su oportuno reconocimiento.
  • Si los empleados damos mejores resultados, el empleador puede esperar que esos resultados se traduzcan en ahorros de costes, mejoras de calidad, reducciones en los tiempos de los ciclos y un reforzamiento de las relaciones con los clientes.
  • ¿estamos formando a la gente adecuada?
  • ¿Estamos obteniendo los resultados que necesitamos para ser competitivos?
  • ¿E suficiente una formación estándar?
  • ¿Qué tipo de formación debería ofrecerse?
  • “somos lo que hacemos de forma repetida, por lo tanto, la excelencia no es una acción, sino, un hábito” Aristóteles.
  • Objetivo: Mejorar el trabajo en equipo, la atención al cliente y la asignación de responsabilidades a los empleados.
  • El primer requisito a la hora de crear planes de desarrollo personalizados es que cada empleado comprenda la visión de la empresa y sus valores, así como el modo en que se relaciona con las responsabilidades de cada uno de los empleados.
  • La directiva debe asumir una función proactiva, planteando las siguientes cuestiones:
    • ¿Qué necesita de la directiva para alcanzar sus objetivos?
    • ¿De qué modo podemos trabajar juntos para alcanzar un gran éxito?
    • ¿Cómo podemos eliminar las barreras para el éxito?
  • UNA COMUNICACIÓN MEDIANTE INFORME O CORREO ELECTRÓNICOS NO GARANTIZA QUE EL MENSAJE SE ESCUCHE Y SE ABSORBA POR AMBAS PARTES. Y LO QUE ES MAS, ESTE DIÁLOGO DEBE SER CONTINUO PARA APOYAR LA MEJORA CONTINUA.
  • Una empresa debe estar preparada para trabajar con nuevos empleados y guiarles hasta que se familiaricen con sus responsabilidades y la filosofía de la organización.

 

En gerencia debemos preguntarnos muchas cosas y saber qué y cómo responderlas

  • ¿Apoya su empresa la planificación del desarrollo personalizada en lugar del desmoralizante sistema de evaluación del rendimiento?
  • ¿Verbaliza y demuestra a sus empleados que valora su participación a la hora de crea planes para su propio desarrollo personal?
  • ¿Está proporcionando formación a las personas adecuadas en su organización?
  • ¿Proporciona formación adaptada a las necesidades de sus empleados?
  • ¿Celebra las aportaciones de sus empleados, incluso cuando no están exactamente en línea con la forma de pensar de la directiva?
  • ¿Asesoran sus directivos a los empleados para reforzar conceptos importantes después de que hayan recibido la formación oficial?

Medidas que se deben tomar:

  • Solicite su opinión a los empleados sobre los valores de la formación organizativa específica que están recibiendo.
  • Concentre los esfuerzos de la formación en los que necesitan desarrollar sus habilidades en lugar de en aquellos que buscan la formación como un extra de la empresa.
  • Planifique sesiones de seguimiento con los empleados para reforzar las habilidades aprendidas en un entorno de formación oficial.
  • Solicite a los empleados que tomen parte en evaluaciones periódicas de 360°
  • Instaure planes de desarrollo en lugar de evaluaciones de rendimiento. Trabaje de forma conjunta con los empleados para crear sus propios planes.
  • SIN UNA VISIÓN NO EXISTE NADA QUE PLANIFICAR.
  • GENERAR IDEAS DISEÑADAS PARA SATIFACER LA NECESIDAD DE UN CLIENTE.
  • PROBAR NUEVAS IDEAS, QUIZÁ JUNTANDO PARTES DE OTRAS DIFERENTES PARA CREAR U PROTOTIOPO, AYUDA A DESARROLLAR UN CONCEPTO GLOBAL Y A DETERMINA SI DICHO CONCEPTO ES FACTIBLE O NO. UN PROTOTIPO PUEDE EVALUARSE Y PROBARSE EN EL MERCADO, Y PUEDE SERVIR COMO LA PIEZA CENTRAL ALREDEDOR DE LA CUAL SE DESARROLLE TODO EL PROCESO.
  • Para desarrollar la primer fase (una idea), la empresa se pregunta inicialmente:
    • ¿Cuáles son las ventajas atractivas para el cliente?
    • ¿De qué modo va la idea a aumentar el valor para el accionista?
    • ¿Encaja la idea estratégicamente en la organización?
    • ¿Qué recursos son necesarios para hacer avanzar la idea hasta la siguiente fase?
  • Fase de concepto:
    • ¿Cuál es la evaluación del mercado?
    • ¿Es el concepto técnicamente factible?
    • ¿Cuál es el análisis comercial?
    • ¿Cuáles son las especificaciones de diseño preliminares?
    • ¿Qué planes y recursos son necesarios para avanzar a la tercera fase?
  • Fase de conversión:
    • ¿Cuál es la estrategia empresarial?
    • ¿Cuáles son los procesos críticos y elementos del producto que podemos identificar?
    • ¿Cuál es el plan de ejecución, y de qué modo podemos ponerlo en práctica?
    • ¿Cuáles son los costes y beneficios que estarían asociados con la fase final?
  • Fase fina Ejecución:
    • ¿Cómo sacamos el producto (si lo hubiera) al mercado?
    • ¿Cuándo se va a aplicar el proceso?
    • ¿Cómo hacemos que llegue el producto al consumidor?
    • ¿Disponemos de un mecanismo de feedback para evaluar el éxito del producto?

                                                                                                                 APLÍQUELO Y DISFRÚTELO!!

Hola!!! Continuemos con la segunda parte de «GRANDES CASOS EMPRESARIALES. LA GESTIÓN AL ESTILO DISNEY.

MEDIDAS QUE SE DEBEN TOMAR.

  • Formalice la misión y los valores en una exposición escrita que se utilizará como punto de partida.
  • Anime a cada departamento a preparar un ejercicio de despliegue de políticas que ajuste su misión con la visión, los valores, los puntos fuertes y las necesidades de los implicados de la organización.
  • Difunda todas las misiones en el conjunto de la organización.
  • Muestre su compromiso con los valores de la organización a través de sus acciones cotidianas.
  • Evalúe todas las decisiones empresariales según estos valores.
  • Celebre reuniones regularmente para el conjunto de la empresa con el objetivo de reforzar la visión y los valores de la organización.
  • Organice un concurso semestral de “ideas locas” en el que todo el mundo pueda aportar sugerencias poco convencionales sobre productos y servicios. Premie a los ganadores y utilice sus ideas como prototipo.
  • “EL PRODUCTO NO SE CREA PARA UNO MISMO. HAY QUE SABER LO QUE QUIEREN LOS DEMÁS Y CREARLO PARA ELLOS” Walt Disney
  • Conozca a sus invitados, trátelos con honestidad y respeto y continuarán viniendo.
  • ¿Por qué las empresas fracasan en el trato con los clientes? La respuesta es la falta de liderazgo. Sin duda el director ejecutivo constituye el ejemplo principal de todos los valores de una empresa, y la atención no es la excepción.
  • LAS EMPRESAS DEBEN MARCAR LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS COMO UNA PRIORIDAD.
  • CONOCER LA OPINIÓN DE LOS CLIENTES.
  • “trabaja duro, sé inteligente, diviértete y usa el sentido común”
  • Objetivo empresarial: Consiste en propiciar un un tipo de entorno creativo en el que puedan resolverse los problemas, se aumente la productividad y se deleguen responsabilidades en los equipos.

 

INGREDIENTES PARA CREAR UN BUEN EQUIPO…

  • Buen parte de la selección de un buen equipo de trabajo, depende de la selección del líder.
  • El líder debe ser capaz de ejercer un liderazgo firme pero justo, que respete los valores de cada miembro y comprenda su función dentro del conjunto.
  • Un buen líder debe crear y mantener un clima que aliente la creatividad, pero que a la vez permita alcanzar los objetivos previstos.
  • La dirección debe buscar a personas detallistas y también con amplitud de miras.
  • El líder debe alentar el libre flujo de ideas y transmitir a los miembros del equipo el mensaje de que todas las ideas son aprovechables.
  • Las discusiones de grupo también pueden servir para dar un golpe de timón a un equipo cuando va mal encaminado, sobre todo si el líder no conecta con el equipo y sus problemas.
  • NO DEBEMOS TENER LA IDEA DE QUE ESTÁN EN UN COMITÉ, DONDE UNA PERSONA REPRESENTA MARKETING, LA OTRA INTENTA PROTEGER LOS INTERESE DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS, ETC. EN UNA REUNIÓN, EN LUGAR DE OÍR GENTE QUE DICE: “BUENO, YO HE HECHO EL DISEÑO” O “YO HE ENTREGADO EL INFORME FINANCIERO” Y LUEGO SENTARSE A ESPERAR A QUE OTRA PERSONA PRESENTE EL RESULTADO FINAL, TODO EL EQUIPO DEBE HACERSE LA SIGUIENTE PREGUNTA: “CÓMO PODEMOS HACERLO TODOS JUNTOS?”
  • Para promover la cooperación y aumentar la productividad, es importante establecer un centro de Planning Centers o centros de planificación, y y la empresa ha constatado que los empleados son más eficientes y muestran una predisposición mucho mayor a tomar la iniciativa cuando pueden discutir un problema o hacer una pregunta a alguien que está a su lado. En estas condiciones de trabajo, las sesiones de brainstorming surgen a menudo de forma espontánea.
  • Si queremos que un equipo funciones, un equipo debe tener una misión y unos objetivos y trabajar para alcanzar dichos objetivos.
  • Nuestra misión: mejorar los tiempos de procesos de seguimiento, aumentar la calidad de las respuestas y garantizar a nuestros clientes que se ofrece una atención de confianza.
  • Realizar encuestas para detectar sus expectativas y problemas y para recibir sus sugerencias o críticas.

                                                                                                   ACOMPÁÑAME CON LA ÚLTIMA PARTE…

Buenas noches a todos!!! Estuve leyendo un libro muy interesante llamado «GRANDES CASOS EMPRESARIALES. LA GESTIÓN AL ESTILO DISNEY» y siempre me ha gustado sacar ideas principales que puedo compartirles y así ustedes puedan tener en cuenta la importancia de la gestión empresarial, lo siguiente es prácticamente mi resumen del libro, presta atención:

DISENEY

  • Se requiere un flujo constante de nuevas ideas y una reinvención permanente del producto.
  • CREER – ATREVERSE – ACTUAR
  • El éxito nace de la creatividad y de un trabajo sistemático en equipo.
  • No es solamente recibir con agrado las ideas de todos los empleados, sino trabajar activamente para convertirlas en realidad.
  • De los SUEÑOS brotan las IDEAS, y de las ideas nace la INNOVACIÓN, la savia imprescindible para cualquier empresa.
  • Es necesario contar con unas convicciones extremadamente sólidas: creer en los propios valores, confiar en los socios, los empleados, los clientes)
  • Las HISTORIAS deben estar llenas de ejemplos de grandes éxitos nacidos del mismo compromiso.
  • Soñar, Creer, Atreverse, Hacer.
    • Permita que todos los empleados de la empresa tengan la oportunidad de soñar y explotar al máximo toda la creatividad que estos sueños incorporen.
    • Mantenerse firme en sus creencias y principios.
    • Tratar a sus clientes como invitados (en cuestión de calidad de servicio, esta frase me encanta!)
    • Prestar apoyo a sus empleados, asígneles responsabilidades y ofrézcale recompensas.
    • Establezca relaciones duraderas con los principales proveedores y colaboradores.
    • Atrévase a asumir riesgos de controlados para que las ideas innovadoras lleguen a buen puerto.
    • Realice una formación exhaustiva y refuerce constantemente la cultura de la empresa.
    • Ajuste las perspectivas a largo plazo con las acciones más inmediatas.
    • Utilizar la técnica de los storyboards para resolver problemas de planificación y comunicación.
    • Preste una especial atención a los detalles.
  • El éxito sostenido, responde a la voluntad constante de reinventar sus productos para mantener una excelente calidad.
  •  La transmisión clara de las creencias y valores clave dentro de una empresa se traduce invariablemente en un fortalecimiento de la misma.
  • Mantenerse fiel a los objetivos creyendo firmemente en lo que hacemos y en cómo lo hacemos.

PRINCIPIO #1: LA EXCELENCIA

  • La innovación se sustenta sobre tres pilares: el producto, el servicio y también el proceso.
    • En lo que respecta al producto no solo significa crear algo totalmente nuevo, sino también analizar cómo funcionan los productos antiguos o cómo se utilizan.
    • La innovación en lo que al proceso se refiere ayuda a mejorar la forma de elaborar el producto.
    • En términos de servicio contribuye a modificar la integración del producto en el conjunto de la organización.
  • Importante que para que cada trabajador de la empresa aporte algo a la innovación, los líderes tienen que comprometerse a generar una atmósfera en la que las diferentes personas y equipos encuentren la motivación suficiente para alcanzar los objetivos colectivos y respetar a la vez los valores propios de cada uno.
  • VALORES: Honestidad, integridad y el énfasis en la máxima calidad.
  • Las empresas innovadoras logran de verdad el éxito si consiguen definir claramente sus valores y transmitirlos correctamente a sus empleados.
  • El único problema es la mediocridad, ya que el trabajo perfecto marca la pauta que hay que seguir.
  • Importante: Hay que ajustar los objetivos del equipo con la visión de la empresa. No es tarea fácil. (Inténtelo, personalmente pienso que esta es la raíz de la alineación de un equipo de trabajo)
  • Integrar las actividades a corto plazo con las perspectivas a largo plazo.
  • Cuando se enfrente al proceso que denominamos de “despliegue de políticas”, podrá percibir importantes ventajas, como:
    • Creación de un proceso sistemático para ejecutar la estrategia.
    • Aumento de la cooperación entre los departamentos.
    • Posibilidad de dotar a sus líderes de un mecanismo para comprender mejor las principales áreas problemáticas.
    • Obtención de un feedback más rápido y preciso.
  • Concepto de “despliegue de políticas” comprende la creación de una estructura que permita que los objetivos generales de su empresa fluyan de arriba abajo entre los diferentes niveles de trabajadores y hasta el grupo de trabajo natural.

EN TU EMPRESA TE HAS PREGUNTADO…

  • ¿Por qué valores se rige su empresa?
  • ¿quién ha definido estos valores?
    • Clientes
    • Empleados
    • Gerentes
    • Directivos
    • Implicados
    • Fundadores
  • ¿Entran en conflicto sus valores personales con los de su organización?
  • ¿Qué productos y servicios ofrece la organización?
  • ¿Qué métodos aplica la organización para ofrecer dichos productos y servicios?
  • ¿Para quién ofrece la organización dichos productos y servicios?
  • ¿Por qué existe la organización?
  • ¿Las actuaciones y actitudes de sus líderes se ajustan a los valores de la empresa?
  • ¿Qué mecanismos utiliza para transmitir sus valores a los nuevos empleados?
  • ¿Cada departamento/equipo tiene una misión?
  • ¿La exposición de la misión se hace eco de los principales puntos fuertes de la organización?
  • ¿La misión genera valor para los implicados?
  • ¿Cada misión se ajusta a la visión global, los valores y los objetivos de la empresa?
  • ¿Todas las finalidades, objetivos y estrategias de los departamentos o de los grupos de trabajo contribuyen a la visión y los valores de la organización?
  • ¿Utiliza como referencia su misión al tomar decisiones sobre productos, servicios, clientes o compañeros de trabajo?
  • ¿Comparte la exposición de la misión con los posibles nuevos trabajadores?
  • ¿Todas las personas de la empresa, hasta los conserjes, son capaces de exponer la misión y los valores de la organización?
  • ¿Qué dicen las políticas de desarrollo de productos acerca de sus valores?
  • ¿Anima a todos los empleados a innovar en los productos, los procesos y los servicios?
  • ¿Las decisiones empresariales recientes reafirman los valores de su empresa?

                                                                  TE INVITO A LEER LA SEGUNDA PARTE DEL LIBRO….

PMBOOK 5 EDICIÓN EN ESPAÑOL

Publicado: 10 febrero 2015 en Uncategorized

PMBOOK 5  EDICIÓN

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25. INICIACIÓN DEL PROYECTO

Publicado: 6 agosto 2013 en Uncategorized

Proceso de iniciación:

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Proceso: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter):

Este proceso consiste en elaborar un documento que:

  • Autoriza formalmente un proyecto (o una fase)
  • Documenta la alineación estratégica del proyecto
  • Identifica y asigna al Gerente del Proyecto
  • Define los criterios de éxito del Proyecto

El siguiente diagrama muestra las interacciones del proceso

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Gerente del proyecto:

  • Responsable por el proyecto.
  • Preferiblemente asignado durante el desarrollo de la Carta del Proyecto y antes de iniciar la planeación.
  • Se recomienda que participe en el desarrollo de la Carta del Proyecto, ya que ésta le confiere autorización para asignar los recursos de la organización a las actividades del Proyecto.

Resultados del proceso: Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter):

Se sugiere que sea un documento que no exceda de un página, compuesto por cuatro párrafos fundamentales:

  1. Alineación estratégica del proyecto
  2. Autorización formal para emprender el proyecto
  3. Nombramiento del Gerente del Proyecto
  4. Criterios de éxito del proyecto.

Contenido del Project Charter:

1. Alineación estratégica del proyecto: Párrafo redactado con base en:

  • Aporte o contribución del proyecto a los objetivos estratégicos (metas estratégicas específicas, concretas y cuantificables de carácter comercial, financiero, etc.)
  • Propósito: Para qué se emprende el proyecto.
  • Justificación (razón de ser): Necesidad, problema, oportunidad, exigencia a las cuales se pretende dar respuesta mediante la realización del proyecto.

2. Autorización formal para emprender el proyecto.

3. Nombramiento del Gerente del Proyecto.

  • Designación explícita
  • Autoridad otorgada

4. Criterios de éxito. (Párrafo redactado con base en criterios debidamente priorizados):

  • Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Riesgo.
  • Satisfacción del «cliente» con el resultado final.
  • Valor creado por el proyecto o agregado a la organización.
  • Imagen/ Reputación.
  • Otros (seguridad, Estética)

Se debe definir claramente la responsabilidad respecto a cada criterio.

El documento debe ser firmado por un ejecutivo:

  • Externo al proyecto
  • Del más alto nivel posible
  • Con autoridad para aprobar los fondos para el proyecto.

En caso de conocer información adicional, se sugiere consignarla en un documento de trabajo con el fin de utilizarla, posteriormente, en los procesos de planeación

  • Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito
  • Necesidades y expectativas de los stakeholders
  • Requerimientos
  • Resumen de hitos
  • Presupuesto resumido
  • Riesgos
  • Requerimientos de aprobación (aceptación)

¿Por qué fallan los proyectos?

  • Alineación pobre
  • Mala planeación
  • Falta de soporte ejecutivo
  • Requerimientos incompletos
  • Expectativas no claras
  • «Scope creep» -> corrupción del alcance
  • Falta de recursos
  • Selección de tecnología
  • Falta de experiencia

Fuente: Why do project really fail? – Kareem Shaker, PMP. PM Network, July 2010.

Principales razones por las cuales fracasan los proyectos:

  • Falta de requerimientos acordados
  • Falta de planeación apropiada
  • Falta de un apropiado control de cambios
  • Inadecuado control de costos
  • Proceso de desarrollo no acordado
  • Comunicaciones deficientes
  • Falta de foco
  • Falta de compromiso.

Fuente: The Top Reason Project Are Unsuccessful – Richard Morreale PM World Journal, December 2012

«El éxito de un proyecto está constituido por el éxito del producto y el éxito de la Gerencia del Proyecto»

Éxito del Producto del Proyecto:

  • Cumplimiento del propósito del proyecto.
  • Cumplimiento de los requerimientos
  • Satisfacción de los stakeholders.

Éxito de la Gerencia del Proyecto:

  • Cumplimiento de la múltiple restricción:
  1. Alcance
  2. Tiempo
  3. Costo
  4. Calidad
  5. Riesgo
  6. Recursos
  • Logro del alcance del proyecto, a tiempo, dentro del costo acordado y con los parámetros de calidad estipulados, manteniendo el riesgo bajo control

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Propuesta de Harold Kerzner:

  • Criterios de éxito definidos por proyecto ( Competing Contraints (PMBOK Guide – Fifth Edition)
  1. Alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos
  2. Recursos, Cronograma, presupuesto.
  • También debe considerarse:
  1. La satisfacción del «cliente» con el producto del proyecto.
  2. Propósito de negocio
  3. Valor agregado por el proyecto a la organización
  • Debe darse prioridad a las restricciones consideradas.

Contribución de la Planeación y el Control al Éxito del Proyecto.

La planeación permite definir:

  1. Resultados esperados.
  2. Cómo cumplir con los requerimientos.
  3. Métricas.

Los procesos de Seguimiento y Control permiten:

  1. Tener indicadores de desempeño.
  2. Realizar medición periódica.
  3. Tener alerta oportuna.
  4. Obtener resultados de acuerdo con lo planeado.

Fuente: Project Management Metrics, KPIs and Dashboards – Harold Kerzner. Ph. D

Estas son áreas de especialización, el Gerente de Proyecto necesita tener las habilidades y
conocimiento de cada una de éstas.

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Según la guía del PMBOK 5a Edición, las áreas del conocimiento son 10, en la cuál se incluye como nueva área del conocimiento a los «interesados o stakeholders»

Integración: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general.

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación,consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.

La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.

Interesados: Esta área de conocimiento incluye los procesos necesarios para identificar todas las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus expectativas y potencial impacto sobre el proyecto y desarrollar estrategias adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y ejecución del proyecto.

También se ocupa de mantener un diálogo fluido y continuo con los stakeholders para satisfacer sus necesidades y expectativas, resolver los problemas conforme ocurran y promover su implicación activa en las decisiones y actividades del proyecto.

El área describe el trabajo que debe hacer el Gerente de Proyecto para involucrar y comprometer a los interesados en las decisiones clave y actividades del proyecto.

Según describe la nueva guía del PMBOK en su apendice X1 , se consideraron tres razones para hacer este cambio:

  • Eliminar la confusión existente entre los procesos de distribuir información y reportar desempeño, así como cierta redundancia de los mismos con los procesos de controlar alcance, tiempo y cronograma.
  • Dar mayor foco a la Planificación de las Comunicaciones basada en la identificación de necesidades de comunicación, la recolección y distribución de información, así como el monitoreo de las comunicaciones para asegurar la eficiencia.
  • Expandir el conocimiento y describir en detalle las actividades realizadas para Gestionar las necesidades de los interesados. La descripción no se limita a la identificación y gestión de las necesidades  (como en la cuarta edición), sino que además se describe como mantener un dialogo continuo con los interesados, gestionar los asuntos (issues) y asegurar el grado de participación necesario en el proyecto.

Los beneficios de esta nueva área de conocimiento son:

  • Foco no sólo en gestionar las expectativas de los grupos de interesados, sino también en asegurar su participación en decisiones clave y actividades, para el éxito del proyecto.
  • El PMI se alinea con las más recientes investigaciones que indican que la Gestión de los interesados es un área clave para el éxito del proyecto.
  • Mejora la consistencia entre la Guía del PMBOK y los estándares para la Gestión de Programas del PMI.
  • Alineado con la nueva ISO 21500, estándar que da una mayor importancia a la Gestión de los Interesados.
  • Permite que la Gestión de Comunicaciones ahora esté enfocada en su verdadero propósito, las comunicaciones del proyecto y no la gestión de expectativas de los interesados.

Alcance: Es el conjunto de características que debe cumplir un proyecto. El administrador de proyecto debe asegurarse que el proyecto cumpla con el alcance acordado y que el alcance no se modifique sin control.

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto

Tiempo: Como su nombre lo indica, representa los tiempos disponibles que tiene el proyecto. El objetivo del administrador de proyectos para esta área de conocimiento consiste simplemente en asegurar que el proyecto termine a tiempo y en las fechas establecidas.

Costos: Se refiere a los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos, y control de costos.

La administración de los costos del proyecto debe tener en cuenta los requisitos de los interesados para la obtención de los costos. Los diversos interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en tiempos diferentes

Calidad: La administración de la calidad no es más que el conjunto de acciones que permiten garantizar la conformidad del cliente.

Los entregables del proyecto deben cumplir con un estándar o nivel de calidad, implícito y/o explícito. El administrador de proyectos debe garantizar que así sea. Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.

Recursos Humanos: Los proyectos requieren trabajo en equipo y especialización en las tareas. Los proyectos generalmente no permiten procesos detallados de aprendizaje. esta área de conocimiento involucra al manejo de las personas que participan en el proyecto: medir su eficiencia, capacitarlas, coordinarlas adecuadamente, mantenerlas motivadas

Comunicaciones: La comunicación se debe manejar en forma pro-activa por el director del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.

Las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

Riesgos: Una de las áreas de conocimiento más importantes. El administrador de proyectos debe identificar y administrar los riesgos que se presenten en el proyecto, para evitar que ocurran y que el proyecto resulte afectado.

«En un sentido filosófico, inclusive se puede decir que un riesgo no tiene una existencia real en el presente, sino que solamente existe en el futuro

La identificación de los riesgos requiere un análisis del entorno del proyecto y la organización, para determinar aquellos factores que amenazan la ejecución del mismo, con el objeto de diseñar un plan de contingencia adecuado que minimice su impacto.

Adquisiciones: El administrador de proyectos debe garantizar que los recursos materiales necesarios para el proyecto se encuentren disponibles en tiempo y forma, con los precios acordados. La administración de proveedores y contratistas entra en esta área de conocimiento.

La verdad es que en aquellos proyectos en donde se contratan proveedores, este área de conocimiento es una de las más importantes. Las adquisiciones del proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

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